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概要：建设项目的生产要素有劳动、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具备子集性、相关性、目的性和环境适应性，是一种互相融合的立体多维的关系，这就解释项目是具备系统性施工，具备系统管理的特点。强化项目管理，必需对施工项目的生产要素详细分析，严肃研究并增强其管理。文章仅有从施工方的项目管理角度，融合一些实践中的经验谈谈观点。

关键词：建筑质量；施工管理abstract:theconstructionofproductionarelabor,materials,machineryandequipment,technologyandcapital,hasacollectionoftheseelements,correlation,adaptabilitytoenvironment,isacombinationofthethree-dimensionalmulti-dimensionalrelationship,whichshowstheprojectisasystematicconstruction,asystemmanagementfeatures.strengtheningprojectmanagement,mustbeontheconstructionprojectsofproductionindetail,carefulstudyandstrengthenitsmanagement.thearticlestartfromtheconstructionprojectmanagementoftheanglecombinewithsomepracticeexperiencetotalkabouttheviewsof.keywords:constructionquality;constructionmanagement中图分类号：tu71文献标识码：a文章编号：2095-2104（2012）08-0020-020章节建筑工程项目管理，主要是通过管理使项目的目标以求构建。一个建设项目承建方牵涉到勘探、设计、监理、施工等诸多企业，项目实行过程从设计，到施工，到完工，到售后服务等阶段，对项目生产要素展开管理主要反映在4方面：①对生产要素展开优化配备，即对生产要素主动、适度、比例必要、方位适合地配有或投放以符合施工必须；②对产要素展开优化组合，即对投放施工项目的生产要素在施工中展开必要配上以协商地发挥作用；③对生产要素展开动态管理。动态管理是优化配备和优化组合的手段与确保，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、的组织、协商、掌控各生产要素，使在项目中合理流动，并在动态中谋求均衡；④合理、高效地利用资源，从而构建提升项目管理综合效益，增进整体优化的目的。

1建设项目的施工管理建设项目的施工管理还包括成本、工程进度和质量掌控，三个掌控没长短之分，同等最重要并有机融合。1.1成本掌控项目施工的顺利与否，利润率是一个最重要指标。利润=收益-成本。

由此可知利润的快速增长，就要增加收入、增加成本。收益在施工单位竞标以后是比较相同的，而成本在施工中则可以通过的组织管理展开掌控。

因此成本掌控是建设项目施工管理的关键工作。展开成本掌控时，不应留意以下几点原则：1.1.1成本最低化原则。

施工单位不应根据市场价格编成施工定额。施工定额拒绝成本最低化，同时还不应留意成本减少的合理性。施工定额还不应根据市场价格的变动，常常地展开调整。

1.1.2全面成本掌控原则。成本掌控是三全掌控，即全企业、全员和全过程的掌控。

项目成本的全员掌控有一个系统的实质性内容，还包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，不应避免成本掌控人人有责，但又人人不管现象。1.1.3动态控制原则。

施工项目是重复使用的。成本掌控应向项目动工的开始仍然到完结。在施工前．不应确认成本控制目标；在施工，应付成本展开实时控制，及时校正偏差；在施工完结后，对成本掌控的情况展开总结。

1.1.4目标管理原则。项目施工开始前，应付项目施工成本掌控而立目标。目标的确认不应留意其合理性，目标太高则不易导致浪费。太低又无法保证质量。

如果目标成本确认合理，项目施工的实际成本就该与目标成本相差不多。相差太多。不是目标成本确认有问题。

就是项目施工有疏于的地方(譬如有偷工减料或者经常出现材料质量不合格的情况)。1.1.5责、权、利结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本掌控责任的同时，拥有成本掌控的权力，同时项目经理对各部门在成本掌控中的业绩展开定期的检查和视学，实施有奖有罚。

只有确实作好责、权、利结合的成本掌控，才能接到预期的效果。1.2工程进度掌控首先，编成工程进度计划不应在充份掌控工程量及工序基础上展开。其次，确认计划工期。

一般情况下，建设单位在招标时获取标底工期。施工单位不应参考该工期，同时融合自己所能调配的仅次于且适合的资源，最后确认计划工期。再度，动态监控工程进度计划的成本情况。编成完了工程进度计划不是将它束之高阁，不按计划展开施工，不应按照所编成的工程进度计划对实际施工展开主动监控。

准确作法是每周总结工程进度，监控其否与计划有偏差，若工期迟缓，找寻原因，实施作业计划。在每周监控的基础上。每月、每季或者每年展开一次工程进度总结。

最后，不应尽量减少赶工期现象。工程进度计划日后确认。不应严苛按照计划展开施工，应以不倡导赶工期。

工程进度计划是在施工单位所能提供的仅次于且适合的资源的基础上展开编成的，赶工期毫无疑问将减小资源的投放。而投标报价是在施工成本的基础上构成的，减小资源投放将提升施工成本、增加利润。1.3质量掌控项目施工的质量掌控主要应向人、材、机3个方面著手掌控。

由于任何项目都是由人来已完成的，所以人的掌控是质量掌控中尤为关键的工作，是其他掌控的基础。1.3.1人的掌控项目管理中最好最基本的管理就是人的管理。人的掌控首先是要中选好人、用好人。

人的能力在有所不同的时间、有所不同的地点是有所不同的，但它的变化应当是环绕一个基点变动的，这个基点每个人是有所不同的，自由选择人才时应当挑选出基点较为低的。有所不同的工作对基点的强弱拒绝是有所不同的，要人尽其才，用好人。另外，不应尽可能做一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。

其次，不应充分调动人的能动性。再度。

绩效评估是调动主观能动性的有效地方法。另外，绩效评估对非常简单的工作比较更容易一些，像一个工人砌砖的质量、钢筋绑扎的速度是很更容易展开取决于和较为的。而对简单的工作绩效评估就变得起到并不大，比如解决问题一个工程难题，就很难用时间、质量等指标展开评估。

综上所述。人的掌控无法生搬硬套，不应因人而异，采行有所不同的方法。1.3.2材料的掌控材料的掌控是全过程的掌控，从材料的订购、运输、存储和用于等过程展开掌控。材料掌控的目的是使在施工项目上所用于的材料尽量经济合理。

并增加损耗。材料的订购不应根据施工合约的拒绝，订购最经济合理的材料，也就是说订购的材料不是便宜的好或低廉的好。也不是质低的好或质次的好。而应符合合约条件且低价为宜。

材料的订购不应坚决货比三家的交易原则。2施工项目的竣工验收施工项目在竣工验收合格后才开始工程承销。因此竣工验收工作不应在施工工作完结后尽早已完成。

有的施工单位展开施工竣工验收过程非常较慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作完结后才开始后调补资料。对工程资料的整理，特别是在是现场施工工序资料(不含隐密工程验收记录)、管理技术类资料、材料质保资料。

必需要在平时的施工过程中展开整理文档，并随时拒绝接受工程监管单位的检查，也就是说，施工竣工验收工作应向工程项目动工就开始著手展开。另外。

特别是在关键的是施工单位不应与施工各建设主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的交流。建筑工程施工过程是一个程序化的过程，最后将是通过竣工验收，才能交付使用。

施工单位作为一个建设工程核心单位。处置好这种互相融合的立体多维关系，必不可少交流。这样才能确保建设项目的成功施工和竣工验收。

3建设工程项目的售后服务施工竣工验收完结后，施工单位并不是就此结束对建设项目的管理工作，还不应按合约拒绝继续履行工程的售后服务义务，负责管理保修期内的工程修理工作。主要作好以下工作：第一，施工单位不应根据施工合约中的售后服务范围。实行售后服务工作，售后服务已完成后的组织建设方竣工验收；第二，对售后服务范围外的项目，对于应急抢险事故，应立即的组织抢险，抢险已完成后的组织建设方竣工验收；第三，对牵涉到结构安全性的质量问题，施工方不应的组织涉及建设单位展开现场救治，明确提出售后服务方案后再行实行售后服务工作，售后服务已完成后的组织建设方竣工验收。

显然，工程项目后期的管理工作丝毫没因为工程的竣工而责备。一个企业必需要做这一点，善始善终，千万无法虎头蛇尾，这关系到企业的声誉和社会竞争力。

建设工程项目管理堪称是一个前无古人、后无来者的简单管理过程，其有严苛的工作范围、时间工程进度、成本支出、质量性能等方面的拒绝，全然依赖个人英雄式的单打独斗或者孤军奋战显然解决不了问题，而必需利用团队合作的力量，项目管理的过程，也是团队合作的过程。.。

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